11 mei 2015

Regie op (het voorkomen van) crisis management

De financieel-economische crisis heeft een systeemcrisis tot gevolg met een afnemend vertrouwen van de burger in de markt en het bedrijfsleven. De overheid probeert daar op zijn beurt weer meer grip op te krijgen.
Hill+Knowlton Strategies - Crisismanagement
Dat is te zien in de aanpak van beloningen en de publieke afrekening met omkoping, boekhoudfraude, oneerlijke handelspraktijken, misleiding van consumenten en andere vormen van vals spel. Een belangrijke oorzaak van deze tendens is een ander element van de systeemcrisis: de macht van de samenleving. Door de invloed van de sociale media heeft iedere burger de mogelijkheid zijn of haar opinie kenbaar te maken en op de publieke en politieke agenda te plaatsen.


De trend van scherper toezicht, strengere normen en toenemende regelgeving zet onverminderd door. De druk vanuit de samenleving op organisaties om zich beter dan de wettelijke norm te gedragen wordt alleen maar groter. Wat vroeger gewoon was is nu onbehoorlijk (b.v. bonussen) en wat vroeger onbehoorlijk was is nu fout (b.v. belastingontwijking). Van ondernemingen wordt zelfreflectie verwacht en het vermogen zich maatschappelijk verantwoord te gedragen.


Issues zijn geen uitzondering meer maar de nieuwe regel. Bedrijven moeten altijd voorbereid zijn op issues en crises rondom hun producten en diensten, hun mensen of meer algemeen hun eigen gedrag als corporate citizen. Ze moeten daarbij bereid zijn de verwachtingen van stakeholders te overtreffen om de voorkeur te behouden. Stakeholders zijn eerder bereid een fout te vergeven als de  crisiscommunicatie als authentiek wordt ervaren. Consistentie, voorspelbaarheid en de bereidheid meer te doen dan wettelijk strikt noodzakelijk zijn dan cruciaal. Door karakter te tonen is de mate van regie over het verloop en de impact van de crisis positief te beïnvloeden en kan de reputatie zelfs worden verbeterd.


Daarbij is snelheid cruciaal om te voorkomen dat de sociale media hun werk al hebben gedaan en de organisatie op een niet meer te repareren achterstand staat. Talloze recente voorbeelden laten zien dat ondernemingen hier in de praktijk grote moeite mee hebben omdat ze niet goed voorbereid zijn. Een crisis ontstaat pas als er over een issue een steeds groter gat ontstaat tussen de maatschappelijke verwachting en de activiteiten van de onderneming. Een issue kun je zien aankomen en groter zien worden. Het probleem is echter dat veel organisaties naar binnen gekeerd zijn en gevangen in het ”inside-out” blikveld van de eigen doelstellingen. Zij hebben de veranderende buitenwereld en de potentiele impact op hun activiteiten niet door of weten deze onvoldoende op waarde te schatten.


Neem de publieke bom die ontplofte toen ING in een interview onthulde plannen te hebben klantinformatie commercieel te exploiteren. Het onderwerp was in no time trending topic op Twitter, een door Tros Radar georganiseerde enquête wees uit dat klanten overwogen over te stappen en politici, toezichthouders en belangenorganisaties vielen over elkaar heen om het plan naar de prullenbak te verwijzen. Niet omdat men dacht dat ING dit in strijd met de wet zou doen (daar werd “slechts” aan getwijfeld), maar omdat dit ongepast was en niet waar een bank zich op zou moeten richten. Interessant was de reactie van de detailhandel: die was verbolgen dat ING niet vooraf met de sector in gesprek was gegaan. Binnen een paar dagen voelde ING zich gedwongen het initiatief in een open brief in te trekken en aan te kondigen dat met klanten, toezichthouders, privacy-organisaties en consumentenorganisaties in gesprek zou worden gegaan. Dat zou bepalen of een proef wordt uitgevoerd met een selecte groep klanten die daarvoor belangstelling heeft, wanneer en onder welke condities.


De vraag dringt zich op hoe de maatschappelijke acceptatie van de privacygevoelige proef was geweest als ING voor een andere volgorde had gekozen en het plan de uitkomst was geweest van de uiteindelijk aangekondigde stakeholderdialoog. Een analyse van (sociale) media en een stakeholderanalyse en -mapping zijn belangrijke hulpmiddelen om goed in kaart te brengen wat er leeft onder belanghebbenden en in de media, de politiek en onder burgers. Een stakeholder engagement plan kan helpen in dialoog met deze belanghebbenden potentiele weerstanden weg te nemen en een beter plan te presenteren dat wel op maatschappelijke acceptatie kan rekenen. Een uitkomst van een dergelijke voorbereiding zou ook kunnen zijn dat het te vroeg is voor een dergelijk initiatief, zodat een crisis kan worden voorkomen.


Ook als er (nog) geen potentieel controversiële eigen initiatieven zijn, zouden ondernemingen regelmatig een “outside-in” diagnose van de eigen activiteiten moeten uitvoeren, bijvoorbeeld in het kader van enterprise risk management of reputatiemanagement. Daartoe dient er binnen de organisatie een functie zijn die begrijpt hoe reputatie werkt, weet welke stakeholders invloed hebben en die kan adviseren en richting kan geven op dat gebied, die afstemming binnen de gelederen van de onderneming faciliteert, gaten identificeert en systemen ontwikkelt die een “stakeholder lens” verschaffen en “risk intelligence” versterken. Maar bovenal een functie die een debat over kansen en bedreigingen van reputatie- en risicomanagement in de leiding aanmoedigt en daarbij de nadruk legt op cultuur en waarden. De general counsel is uitstekend gepositioneerd om aan een dergelijke multidisciplinaire functie invulling te geven.   
 
Anthony Hellegers is Communications Director Public Affairs bij Hill+Knowlton Strategies.


Dit artikel is ook gepubliceerd in de Jaarcongresbundel van General Counsel Nederland, april 2015
 

Voor meer informatie :

Anthony Hellegers
Communications Director Public Affairs

telefoon: +31703111999
email: anthony.hellegers@hkstrategies.com