10 februari 2009

Don't mention the V-word

Wie hardop zegt het vertrouwen bij de markt te willen herstellen, bewijst zijn bedrijf bepaald geen dienst. Vertrouwen herstel je niet door het te zeggen, maar door het te doen. Er publiekelijk over spreken, vergroot alleen maar het probleem. Dus is het allereerste goede voornemen bij communicatie in een vertrouwenscrisis dan ook even simpel als cruciaal: “Don’t mention the V-word.”
Toen de kredietcrisis in alle hevigheid over de financiële sector heen klapte en de gevolgen voor de balansen van banken en verzekeraars pijnlijk duidelijk werden, rolden bestuurders en politici over elkaar heen met de observatie dat “het vertrouwen zoek was en dat dit zo snel mogelijk zou moeten worden hersteld.” Het tegendeel gebeurde. De kredietcrisis veranderde in hoog tempo in een vertrouwenscrisis en de gevolgen daarvan zijn inmiddels bij een ieder bekend.


Herman Verwilst, die slechts kort CEO van het ‘oude’ Fortis mocht zijn, dacht het goed te doen door direct na zijn benoeming te melden dat zijn eerste taak zou zijn om het vertrouwen terug te winnen. Dat zei hij tegen journalisten, die het in hun kranten publiceerden en hij zei het zelfs in paginagrote advertenties:  "Uw vertrouwen terugwinnen, dat is mijn eerste prioriteit als CEO van Fortis, evenals van mijn managementteam en al onze medewerkers. Ik weet dat zoiets tijd vraagt, maar ik verzeker u dat wij ons uiterste best zullen doen.” Tsja. Wat in ieder geval het effect van deze actie was, is dat iedereen die nog wel vertrouwen in Fortis had nu dan toch op z’n minst ging twijfelen. Bovendien geeft Verwilst aan dat er niet snel een oplossing zal zijn (“dit vraagt tijd”) en dat er geen zekerheid is (“we doen ons best”). 


Het is altijd gevaarlijk om als buitenstaander een oordeel te vellen (Hill & Knowlton was en is geen adviseur van Fortis), toch kun je als crisiscommunicatie-expert constateren dat hier enkele gevoelige spelregels met voeten worden getreden. Je moet bij een incident of crisis zelf het issue niet groter maken - terwijl Fortis het punt van vertrouwen massamediaal wegzet, nota bene via de nieuwe aanvoerder. Daarnaast mag je nooit ruimte laten in de aspecten timing en resultaat van de actie(s) die je communiceert. Hierboven kunt u lezen dat Verwilst dat nadrukkelijk wel doet. Ongetwijfeld zullen er nu mensen zeggen “ja, wat wil je, over het moment van volledig vertrouwensherstel  is natuurlijk ook heel moeilijk iets exacts te beloven.” Dat klopt. En dus heb je het er in je communicatie dan ook niet over.


Het voert te ver om de escalatie in de kredietcrisis te verklaren door de schuld te geven aan verkeerde communicatie.  Daarvoor waren de ongekende dynamiek en de onvoorspelbaarheid te groot. Maar zonder te overdrijven kan wel worden geconcludeerd dat de goedbedoelde commentaren die het over vertrouwensherstel hadden, bepaald niet dempend hebben gewerkt. Wat wel verdere afbreuk heeft voorkomen waren tastbare acties. Bankiers en overheden presenteerden tastbare oplossingen en die werden hier en daar nog goed uitgelegd ook.


Blussen
In deze twee laatste zinnen staat direct het wezen van crisiscommunicatie. Geef aan dat je het probleem onderkent en welke acties je onderneemt om de zaak op te lossen. En leg dit goed uit aan alle betrokkenen. Mensen die last hebben van een crisis raken hun bezorgdheid eerder kwijt als ze weten dat er actie wordt ondernomen, dan door iemand die zegt dat er iets aan gaat gebeuren. Of als metafoor:  het beeld van een brandweerman die de brand blust is toch duizend maal effectiever dan de brandweerchef die voor de camera staat te vertellen dat hij vindt dat de brand geblust moet worden.


Voor bedrijven die in de negatieve spiraal van een vertrouwenscrisis zitten, is de situatie zeker niet eenvoudig. Bij communicatie draait het veelal om geloofwaardigheid. En de definitie luidt: geloofwaardigheid = erkenning x vertrouwen. Als het vertrouwen een deuk heeft, dreunt dit door in de geloofwaardigheid van het bedrijf en dus van degenen die namens het bedrijf spreken. Het is daarom handig om in zo’n situatie gebruik te maken van ‘geleende geloofwaardigheid’.  Wat is dat? Als het vertrouwen in bestuurders laag is, en daarmee hun geloofwaardigheid, zullen de stakeholders veel minder ontvankelijk zijn voor hun boodschap, laat staan dat ze de inhoud geloven. Het kan daarom erg nuttig zijn om derden te mobiliseren die dezelfde boodschap verkondigen. Deze derden, die bijvoorbeeld expert zijn op een bepaald gebied, staan buiten het bedrijf en buiten het vertrouwensprobleem en hebben vaak een hoge geloofwaardigheid omdat ze deskundig zijn. Als een professor van het Instituut Clingendael op televisie zegt dat RWE een uitstekende koper van Essent is, dan komt dit bij de buitenwereld toch wat sterker over dan dat de bedrijfswoordvoerder ditzelfde roept. Immers, de Clingendael-professor wordt geacht een onafhankelijk commentaar te leveren.


In tijden van incidenten en crises is het van eminent belang dat een bedrijf voldoende steun van derden verzamelt. In communicatiejargon: het mobiliseren van endorsement. Gelukkig is er aan kandidaten nooit een gebrek. Het aantal mensen dat zich tegenwoordig in de media ontpopt als opinieleider groeit stormachtig. Of het nu analisten, industrie-experts, juristen, columnisten, vakbondsbestuurders, bankiers, (ex-)bestuurders of consultants zijn, iedereen heeft een mening en wenst die veelal ook te ventileren.  De aanpak is dan ook: als ze toch een mening gaan geven dan maar liever eentje die in lijn is met die van ons. Uiteraard kan en moet je ook niet iedereen (willen)mobiliseren, maar toch wel graag de mensen die het meeste impact maken.


Steun
Het bedrijf Stork heeft ervaren dat dergelijke steun van derden goed kan werken. Stork kreeg het aan de stok met enkele hedgefunds, die als aandeelhouders opsplitsing van het bedrijf eisten. Stork zag daarvoor geen goede redenen en toonde aan dat haar strategie de meeste waarde zou creëren voor aandeelhouders en andere stakeholders. Het bedrijf spande zich bijzonder in om haar positie toe te lichten bij een grote groep belanghebbenden en waarnemers. Met resultaat. Toen rechter Willems van de Ondernemingskamer zich uitsprak in het conflict concludeerde hij dat “de strategie van Stork niet ter discussie staat”  en dat “Stork veel steun heeft voor haar strategie, in tegenstelling tot de hedgefunds, die alleen staan.”


Dit mobiliseren gaat niet vanzelf. Het gaat om een gestructureerd, zorgvuldig proces, waarbij je als bedrijf gedetailleerd in kaart moet brengen welke opinieleider je wanneer met welke informatie wilt benaderen. Regie over timing en inhoud is het adagium bij crisiscommunicatie, en zeker ook met dit onderdeel van de discipline. Belangrijk uitgangspunt: zorg dat de geloofwaardigheid van de betreffende expert niet in het geding komt, door jouw informatie.  Een briefing van een opinieleider vindt vaak plaats ter duiding van eerder vrijgegeven informatie. Het staat buiten kijf dat de kwaliteit van die duiding –zeker inhoudelijk- maximaal moet zijn. Daarnaast geldt voor beursgenoteerde bedrijven dat de informatie die ter achtergrond wordt gegeven nooit koersgevoelig mag zijn.


Opinieleiders zijn onderdeel van de stakeholder-groepen van bedrijven. Dat zijn er al veel. Er is hoe dan ook sprake van een explosie van stakeholders voor grote bedrijven. Meer dan ooit zijn aandeelhouders actiever; klanten actiever en vocaler; overheden transparanter over dialoog met bedrijven; medewerkers die een grotere rol innemen in de dialoog met klanten; belangengroepen die zich via bedrijven in de kijker spelen; experts zijn belangrijke beïnvloeders - net als media. En de onderlinge invloed is zo mogelijk nog sterker geworden.


Proofpoints
De complexiteit van issue management bij deze brede en diffuse groep van stakeholders is altijd al groot, laat staan bij een incident of crisis. Het zou een belangrijke vergissing zijn om bij de communicatie al deze groepen op een hoop te gooien. Hoewel de belangrijkste boodschappen natuurlijk niet wijzigen, dienen de onderliggende argumenten en proofpoints wel aangepast te worden aan de specifieke ontvangers, evenals de manier waarop.


Een klassiek voorbeeld van waar dit niet goed ging, is de Brent Spar-affaire. Een oude koe, zeker, maar wel een treffend voorbeeld. Shell voerde indertijd een heftig debat met Greenpeace over het laten afzinken van de olieopslagplaats Brent Spar. Als een van de communicatiemiddelen plaatste Shell een advertentie waarin op technische manier werd uiteen gezet wat er aan de hand was en waarom Shell gelijk had. Die technische uitleg was waarschijnlijk goed geweest voor deskundige experts, maar miste zijn doel volkomen richting het grote publiek. Die zagen slechts hun zorg bevestigd: vieze olie komt in de schone zee. Bovendien was de afzender van de boodschap…Shell. En daarin was nu net het vertrouwen niet erg hoog. Advertenties zijn bij lange na niet het geëigende middel om vertrouwen terug te winnen. Dezelfde boodschap via een commentaar in de krant was via een deskundige uit de olie-industrie duizendmaal sterker over gekomen. Als dat al de boodschap richting het publiek had moeten zijn. “Het grote publiek zal ons niet beoordelen op hoe we de voorschriften navolgen, maar op de mate waarin we hun zorgen delen.”, zoals de toenmalige Shell-communicatiemanager al aan zijn bestuurders liet weten.


Wat voor het grote publiek geldt, is ook van belang bij meer zakelijke stakeholders. Ze willen daden zien. Een bestuur dat de problematiek onderkent, er zichtbaar naar handelt en stap voor stap resultaten boekt, krijgt vanzelf vertrouwen (terug). Wat communicatie vooral moet doen, is de zichtbaarheid van het handelen vergroten en de geboekte resultaten kenbaar maken. En zorgen dat het bedrijf daarin niet alleen komt te staan.


Nieuwe realiteit
Als de kredietcrisis en de daarop volgende recessiebom een ding hebben duidelijk gemaakt, is wel het belang van het onderkennen van “de nieuwe realiteit”. Het niet nakomen van verwachtingen kan vertrouwensherstel danig in de weg zitten. Veel financials zien dat zeker nu op zich afkomen. Zijn ze net bekomen van de kredietcrisis, moeten ze nu de slechte resultaten weer gaan uitleggen. De vraag die relevant is, is of je als bedrijf nu de bestaande verwachtingen gaat managen, of het momentum van crisis benut om nieuwe verwachtingen neer te zetten. Waarom zou je de oude realiteit blijven verdedigen als er in de perceptie van je stakeholders allang een nieuwe is? Regie over inhoud en timing is als gezegd een doorslaggevend element in crisiscommunicatie. Regie over de verwachtingen is dus nodig – een belangrijke eerste stap richting vertrouwensherstel. De crisis biedt daarvoor een uitgelezen kans.


Frans van der Grint is Strategy Director bij communicatieadviesbureau Hill & Knowlton en gespecialiseerd in communicatie bij complexe issues, incidenten en crisissituaties, veelal op het raakvlak van corporate en financiële projecten. Hij ondersteunt hierbij leden van de Raden van Bestuur en Commissarissen.


Dit artikel is verschenen in Management Scope, februari 2009.